在製造業(ye) 當中，任何行業(ye) 控製成本往往與(yu) 賺取利潤有共同的目的，並且有時候管控好成本的控製比產(chan) 品的實際利潤更容易實現利益最大化，所以降低生產(chan) 成本一直以來都是每個(ge) 公司重要的運營方法，不過一些企業(ye) 有時候往往也會(hui) 在成本控製過程中出現歪點子，誤失良機導致功虧(kui) 一簣，所以在管控成本方麵也有一定的誤區與(yu) 風險。

　　而矽膠製品行業(ye) 當中同樣存在這一種現象，隨著行業(ye) 的競爭(zheng) 不斷的加大，很多矽膠製品廠家開始從(cong) 源頭材料管控成本，也有些開始從(cong) 產(chan) 品質量方麵管控，也有一些從(cong) 方法技術上麵控製成本，不過方法隨不同不過也同樣存在不同的問題點，你了解過降低成本的風險嗎？

　　1、采購成本盲目壓價(jia) ，導致原材料品質下降

　　一些矽膠製品廠家比較追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價(jia) 廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最優(you) 化，但因為(wei) 質量較差的原材料致使生產(chan) 環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會(hui) 發現整個(ge) 價(jia) 值鏈的成本在增大。更有甚者，由於(yu) 采購價(jia) 格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從(cong) 而導致公司品牌受損，更是得不償(chang) 失，即所謂的“沒有錯賣，隻有錯買(mai) 。”

　　2、將成本優(you) 勢片麵，認為(wei) 是單純地降低生產(chan) 成本大多數管理人員都會(hui) 把成本自然而然地理解為(wei) 生產(chan) 成本，把降成本局限於(yu) 生產(chan) 活動過程，別無他顧。其實，在傳(chuan) 統製造業(ye) ，生產(chan) 成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產(chan) 生於(yu) 技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們(men) 在成本分析中卻常常很少受到重視。

　　3、將成本降低視為(wei) 供應鏈各環節的成本均最低供應鏈是圍繞核心企業(ye) ，通過對信息流、物流、資金流的控製，從(cong) 采購原材料開始，製成中間矽膠產(chan) 品以及最終產(chan) 品，最後由銷售網絡把產(chan) 品送到消費者手中，一些管理者認為(wei) 企業(ye) 應追求所有環節支出成本的最小

　　5、供應鏈是企業(ye) 相互依存的一係列價(jia) 值增值活動所構成的一個(ge) 係統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和最優(you) 化帶來成本削減的機會(hui) ，追求總成本最優(you) 化。

　　4、將成本降低理解為(wei) ，大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，並以此作為(wei) 改革魄力的標誌中國企業(ye) 管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對於(yu) 企業(ye) 盈利至關(guan) 重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產(chan) 出率，而不是一味提高投入產(chan) 出係數，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業(ye) 成本管理卻步入誤區，特別是在人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為(wei) 同行的人才培養(yang) 基地。

　　5、忽略了產(chan) 品開發、技術研發，對產(chan) 品成本的設計的重要影響產(chan) 品設計往往兼顧市場競爭(zheng) 態勢、消費者需求、工廠生產(chan) 能力、原材料成本等方麵的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體(ti) 運作上隻能通過提升效率和投入產(chan) 出比來降低成本，效果相當有限。因此，企業(ye) 應將研發成本作為(wei) 供應鏈成本降低的首要一環，從(cong) 原材料的容易獲得、生產(chan) 工藝的成熟、生產(chan) 效率的穩定、產(chan) 品配送的便利等方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企業(ye) 成本領先戰略贏在起跑線。

　　6、缺乏動態、全麵分析成本的視角與(yu) 規劃企業(ye) 可通過動態分析成本，預測價(jia) 值活動的成本驅動因素可能發生的變化，並迅速采取相應的行動使自己處於(yu) 成本優(you) 勢的地位。保證成本優(you) 勢的持久性，防止競爭(zheng) 者模仿，取決(jue) 於(yu) 降低成本的多種因素的共同作用，產(chan) 品規模、優(you) 勢的係統性、專(zhuan) 有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個(ge) 價(jia) 值鏈環節的相互作用而取得的競爭(zheng) 優(you) 勢，可以使競爭(zheng) 者難以模仿，使企業(ye) 保持持久的成本優(you) 勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅(jin) 局限某個(ge) 時間節點。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影響企業(ye) 在降低成本時，因為(wei) 缺乏整體(ti) 規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們(men) 試圖增加市場占有率，從(cong) 規模經濟中獲益，卻生產(chan) 了多種多樣規格的產(chan) 品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。他們(men) 將工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產(chan) 量分散而導致生產(chan) 成本反而增加。中國是製造業(ye) 大國，關(guan) 於(yu) “中國製造”的話題自然經久不息。

　　目前，高端製造業(ye) 得到國家政策傾(qing) 斜，依托自身工業(ye) 基礎，可以說後勁十足，增長迅速。而中低端製造業(ye) 缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭(zheng) 中隨波逐流，艱難求生，且中低端製造業(ye) 恰恰是我國製造業(ye) 的主體(ti) ，他們(men) 在技術創新、產(chan) 業(ye) 升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優(you) 勢，避開短板，通過高效資源整合，從(cong) 競爭(zheng) 中突圍，並透過成本良性下降，贏得競爭(zheng) 利潤，從(cong) 而為(wei) 下一步發展創造機會(hui) ，則是大家共同關(guan) 注與(yu) 解決(jue) 的問題。